對于2015年的酒店行業(yè)來說，“合并”無疑是關(guān)鍵詞，先是有7天母公司與錦江國際集團(tuán)的合并，在年末又有如家被并購的新聞傳出。無論被收購的背后是否為業(yè)績不佳，收購方都想一舉拿下目標(biāo)公司。在新年伊始之際，我們不妨關(guān)注下如何才能將上市公司并入囊中，以便于今后企業(yè)擴(kuò)張。

如家遭首旅并購 瘋狂擴(kuò)張凈利潤大幅下滑40%

2015年末首旅酒店發(fā)布公告稱，擬以110.5億元，以直接及間接持股方式取得如家酒店集團(tuán)100%股權(quán)，這也意味著如家將從美股退市。這是繼鉑濤集團(tuán)（7天酒店母公司）與錦江國際集團(tuán)合并之后，2015年酒店行業(yè)的又一次大合并。

至此，國內(nèi)在美上市的酒店企業(yè)只剩下華?。h庭母公司）一家。排名前六的如家酒店集團(tuán)、錦江國際酒店集團(tuán)、華住酒店集團(tuán)、鉑濤酒店集團(tuán)、格林豪泰酒店集團(tuán)和首旅集團(tuán)，合并為四大巨頭。

酒店業(yè)的寒冬之下，高端酒店維持低溫，連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)績下滑甚至虧損?！皹I(yè)績不好就會著急，就要尋找新的出路?！?月2日，戰(zhàn)略定位專家徐雄俊接受采訪時表示，無論是如家還是7天，其選擇被收購的背后都是業(yè)績不佳。

而面對高端酒店疲軟、經(jīng)濟(jì)型酒店飽和的局面，幾大巨頭紛紛瞄準(zhǔn)中檔酒店。然而，遲遲未能走入佳境的中檔酒店，究竟能否拯救日趨冷淡的中國酒店市場？

經(jīng)濟(jì)酒店難承成本上漲壓力

2015年末首旅酒店公告稱，公司擬通過支付現(xiàn)金及發(fā)行股份購買資產(chǎn)方式，直接及間接持有如家酒店集團(tuán)100%股權(quán)，交易金額合計約110.5億元。公司將募集不超過38.74億元配套資金。交易完成后，首旅酒店不但將如家旗下的如家酒店、莫泰酒店、云上四季、和頤酒店和如家精選酒店五大品牌收入囊中，客房數(shù)量也將躍升至35.2萬間，成為國內(nèi)第二大酒店集團(tuán)。

而就在首旅和如家聯(lián)姻之前，2015年9月18日，錦江國際與鉑濤集團(tuán)已經(jīng)正式簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，錦江國際旗下上市公司錦江股份投資鉑濤集團(tuán)取得其81%股權(quán)。

1月2日，戰(zhàn)略定位專家徐雄俊說在他看來，這些酒店業(yè)的并購背后，都是因?yàn)闃I(yè)績不佳。

資料顯示，國內(nèi)規(guī)模最大的三家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌（7天、如家、漢庭），平均房價、入住率及每間可供出租客房收入等重要指標(biāo)都呈下降趨勢。

作為中國酒店業(yè)納斯達(dá)克第一股，如家于2006年赴美上市。之后，如家踏上瘋狂的擴(kuò)張道路，2011年一舉完成了對七斗星和莫泰168兩個連鎖酒店品牌的收購，旗下酒店總數(shù)超過1400家。但也就是從這一財年起，如家的凈利潤開始出現(xiàn)下滑。如今，如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂揖频?、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第一季度末已在全國擁有連鎖酒店2300家。

從財報上來看，如家2015年第三季度總營收為18.56億元，同比小幅下滑1.1%，但凈利潤僅為1.456億元，同比大幅下滑40%。而作為經(jīng)濟(jì)型酒店關(guān)鍵盈利能力指標(biāo)的RevPAR（每間可供租出客房產(chǎn)生的平均實(shí)際營業(yè)收入），如家在2015年一季度就同比了下降5.5%。同時，華住2015年一季度的財報也顯示，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營狀況也較上年同期下降，其中，日均房價同比下降4元，入住率下降3%，RevPAR下降10元。（長江商報）

如何將上市公司并入囊中？

所謂企業(yè)并購是將兩個或兩個以上企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項。與內(nèi)部擴(kuò)展相比，外部擴(kuò)展的企業(yè)并購有成本低、速度快、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然，企業(yè)并購帶來的高收益必然伴隨著高風(fēng)險，如果想一舉拿下目標(biāo)公司，就不得不防范并購過程中的各類風(fēng)險。具體為：

（一）戰(zhàn)略決策風(fēng)險

戰(zhàn)略決策風(fēng)險是企業(yè)在并購謀略、規(guī)劃和決策失敗或不當(dāng)導(dǎo)致的風(fēng)險。戰(zhàn)略決策風(fēng)險的形成主要是企業(yè)高層管理者過度關(guān)注企業(yè)的短期利益而導(dǎo)致的結(jié)果。主要表現(xiàn)在；并購目標(biāo)與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致。企業(yè)并購行為的提出是企業(yè)重大的戰(zhàn)略決策，其目的應(yīng)該非常明確，或者是擴(kuò)大規(guī)模，或者是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者是尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，此行為的核心是有利于并購企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升。要達(dá)到此目的，必須要有正確的決策。

（二）財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價格與價值實(shí)現(xiàn)嚴(yán)重偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機(jī)。企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金支持，購并者有時用本公司的現(xiàn)金或股票去購并，有時通過向外舉債來完成購并。無論利用何種融資途徑，均存在一定的財務(wù)風(fēng)險。其一自有資金支付帶來的財務(wù)風(fēng)險。首先，利用自有資金需要一筆巨額現(xiàn)金支出，這往往會影響到企業(yè)的正常經(jīng)營；其次，使用現(xiàn)金支付方式，交易規(guī)模常會受到獲現(xiàn)能力的限制。其二對外舉債帶來的財務(wù)風(fēng)險。這時因?yàn)?，如果收購方在收購中所付代價過高，舉債過重，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳時利息會形成很大的財務(wù)負(fù)擔(dān)，同時對股東收益造成負(fù)的杠桿作用，減少股東收益。而且舉債有固定的到期日，企業(yè)就有還本付息的壓力。如果不能到期償還債務(wù)，債權(quán)人可以迫使企業(yè)出售固定資產(chǎn)以償還債務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？s減乃至破產(chǎn)。

（三）經(jīng)營風(fēng)險

經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)并購活動結(jié)束后，購并者無法使整個企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營、財務(wù)、市場、管理等協(xié)同效應(yīng)，從而無法實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險。并購的經(jīng)營風(fēng)險直接與市場占有率大小、競爭能力的強(qiáng)弱、目標(biāo)企業(yè)在市場中的競爭地位、產(chǎn)品需求的變化，以及投入市場的產(chǎn)品價格波動、供給狀況有關(guān)。

（四）文化差異風(fēng)險

企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進(jìn)入和退出市場壁壘風(fēng)險、提高資源配置效率等優(yōu)勢，因此近年來隨著資本市場的發(fā)展企業(yè)并購日益活躍。對于企業(yè)來說，并購本身不是目的，并購后能夠達(dá)到預(yù)期的效果才算是成功的并購，也就是說并購后要盈利才是真正的目的。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。究其原因，并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)文化存在差異而并購?fù)瓿珊笥植荒芎芎萌诤鲜瞧渲幸粋€重要的因素。并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間，由于存在體制、地區(qū)、規(guī)模、歷史傳統(tǒng)、信仰和倫理道德等方面的差異，因而作為“企業(yè)之魂”的企業(yè)文化，其相互之間表現(xiàn)出的差異性就很大。一旦企業(yè)購并結(jié)束后，兩種迥異的企業(yè)文化遇在一起，必然帶來基本信念、價值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為方式、思維方式和管理制度等各方面的沖突；必然帶來經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營戰(zhàn)略、價值取向，以及由此體現(xiàn)的企業(yè)員工的共同追求、共同意志和共同情感等各方面的沖突。

風(fēng)險防范措施：

企業(yè)并購除了要注意以上風(fēng)險外還要在并購的每個階段采取相應(yīng)的防范對策，具體需要經(jīng)歷的階段有并購前的審查階段、并購的實(shí)施階段和并購后的整合等三個階段，措施為：

（一）并購審查階段的風(fēng)險防范對策

評價購并的成敗，不在于企業(yè)是否完成購并交易，而在于交易完成后的經(jīng)營業(yè)績是否達(dá)到預(yù)期目的。因此在購并過程中制定科學(xué)而又可行的購并戰(zhàn)略是投資成敗的關(guān)鍵所在，制定科學(xué)而又可行的購并戰(zhàn)略以及謹(jǐn)慎選擇、充分了解目標(biāo)企業(yè)必須遵循以下原則：

1、盡可能防止購并無關(guān)產(chǎn)業(yè)或關(guān)聯(lián)度不大的公司。在進(jìn)行多角化經(jīng)營時，如與公司本來的業(yè)務(wù)離得越遠(yuǎn)，購并企業(yè)就越無法擴(kuò)散其管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營風(fēng)險就越大。

2、盡可能防止進(jìn)入增長慢的產(chǎn)業(yè)，失敗的購并活動大部分集中在那些缺少發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

3、一定要并購市場份額高的公司。市場份額通常是決定公司盈利能力和現(xiàn)金凈流量的最重要的因素，所以目標(biāo)公司具有相當(dāng)大的市場份額是非常重要的。一般來說并購活動成功的可能性與目標(biāo)公司市場份額的高低呈正比例關(guān)系。

（二）并購實(shí)施階段的風(fēng)險防范對策

并購實(shí)施階段的工作通常包括目標(biāo)企業(yè)價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式的確定以及購并計劃的制訂、實(shí)施和控制等內(nèi)容。要防范并購風(fēng)險做好并購實(shí)施階段的工作非常重要。

1、采用恰當(dāng)?shù)膬r值評估方法，選擇正確的并購出價方式以及制定良好的融資規(guī)劃。目標(biāo)企業(yè)的價值評估結(jié)果不僅影響購并的可行性，而且會影響到購并后企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的能力，所以目標(biāo)企業(yè)的價值評估非常重要。對目標(biāo)企業(yè)的價值評估，就是根據(jù)當(dāng)前所擁有的資產(chǎn)、負(fù)債及其運(yùn)營狀況和市場價值等指標(biāo)，確定企業(yè)的出價。如果購并對象為上市公司可以采用收益分析法、市場比較法和資本資產(chǎn)定價模型法進(jìn)行價值評估。如果購并對象為非上市公司可以采用資產(chǎn)評估法、收益評價法和股利分析法進(jìn)行價值評估。不管采取何種方法最終評估價值應(yīng)當(dāng)建立在風(fēng)險---收益評價的基礎(chǔ)上。

2、以市場為導(dǎo)向制定切合實(shí)際的并購計劃并使其得到有效實(shí)施和控制。在完成以上工作后，企業(yè)要制訂相應(yīng)的并購計劃。并購計劃不僅可以為實(shí)際執(zhí)行過程提供明確的指導(dǎo)和具體的時間表，而且有利于和并購的實(shí)際完成情況進(jìn)行比較。并購計劃包括戰(zhàn)略評估和業(yè)務(wù)整合，支付手段、支付進(jìn)度和風(fēng)險防范的設(shè)計，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等內(nèi)容。如果并購計劃得到企業(yè)董事會和股東大會的通過，企業(yè)就可以實(shí)施并購計劃。在實(shí)施過程中，不僅要完成各項財務(wù)工作，而且要進(jìn)行大量法律規(guī)定的工作。

（三）并購整合階段風(fēng)險防范的對策

并購整合作為并購成功的重要一環(huán)，它不僅涉及到資產(chǎn)、人員、戰(zhàn)略等方面的組合，還涉及到文化的整合。如果無法整合目標(biāo)企業(yè)，并購之后的經(jīng)營通常會失敗，從而導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。并購整合的內(nèi)容和范圍比較廣，但最關(guān)鍵的是文化整合。文化整合的內(nèi)容主要是在并購雙方創(chuàng)造一種和諧輕松的氣氛，促進(jìn)雙方員工的有效溝通與充分信任，減少并購給員工帶來的心理沖擊，創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的企業(yè)文化。進(jìn)行文化整合的措施主要有：

1、利用各種宣傳手段，廣泛宣傳企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀作為企業(yè)經(jīng)營管理的基本思想和信條為職工提供關(guān)于共同方向的意識和日常行為的準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的核心，而企業(yè)倫理觀是企業(yè)價值觀的靈魂所在，企業(yè)倫理觀作為企業(yè)道德意識和企業(yè)道德準(zhǔn)則體現(xiàn)著企業(yè)經(jīng)營管理的善惡價值取向，它使企業(yè)經(jīng)營管理具有合道德性，從而取得民眾的認(rèn)可、接受、信賴和支持。誠信是企業(yè)倫理最重要的內(nèi)容，以誠信為本的道就是商道。企業(yè)制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，提升自身的競爭能力，最終獲得競爭優(yōu)勢，無不得益于這種商道，這種道的核心在于人。所以企業(yè)的管理者要取信于自己的員工，取信于自己的顧客；同時要指導(dǎo)員工取信于外部利益群體，也就是說企業(yè)要把誠信作為自己的核心價值觀。

2、有目的地進(jìn)行文化培訓(xùn)，以加強(qiáng)人們對不同企業(yè)文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景的員工之間的溝通與理解，維持并購后企業(yè)內(nèi)部良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部信息流的暢通，從而加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神與公司凝聚力，以期實(shí)現(xiàn)相互理解、溝通和企業(yè)文化的真正融合。

企業(yè)并購決策一旦失誤，不僅會造成并購失敗，甚至有可能使企業(yè)破產(chǎn)，所以并購方必須高度重視并防范并購風(fēng)險，這樣不僅可以防患于未然，更有助于一舉拿下目標(biāo)公司。