近年來，中國企業(yè)的海外投資并購正以前所未有的速度迅猛發(fā)展，繼2015年境外并購交易額突破400億美元之后，進(jìn)入2016年后，境外并購又呈現(xiàn)出突飛猛進(jìn)的發(fā)展勢(shì)頭。通過境外并購可以把國外成熟的經(jīng)營理念和商業(yè)模式引入國內(nèi)，但風(fēng)險(xiǎn)也隨著境外并購步伐的加速風(fēng)險(xiǎn)而逐漸增加。

一季度境外并購創(chuàng)新高 怎么看境外并購“井噴”

今年以來，中國企業(yè)境外并購出現(xiàn)“井噴”。一季度，我國企業(yè)共實(shí)施境外并購項(xiàng)目142個(gè)，實(shí)際交易金額165.6億美元，已超過去年全年總額的40%。境外并購為何會(huì)出現(xiàn)“井噴”，應(yīng)如何看待境外并購的這種快速增長？

1、中國正在“買斷全球”嗎

海爾集團(tuán)并購?fù)ㄓ秒姎夤炯译姌I(yè)務(wù)，中聯(lián)重科擬收購美國起重機(jī)生產(chǎn)商特雷克斯公司，萬達(dá)集團(tuán)并購美國傳奇影業(yè)，美的集團(tuán)擬收購東芝所持白色家電業(yè)務(wù)80.1%股權(quán)，三峽集團(tuán)收購巴西兩家水電站30年特許經(jīng)營權(quán)……今年以來的這些并購消息，無論已簽約或只是初步意向，都讓中國企業(yè)站在了國際輿論的“潮頭”。

外媒援引一組數(shù)據(jù)稱，今年一季度，中國境外并購交易規(guī)模達(dá)1130億美元。這一數(shù)字不僅超過該媒體所統(tǒng)計(jì)的2014年全年總額，而且接近2015年創(chuàng)紀(jì)錄的1210億美元水平。為此，甚至得出結(jié)論——中國分明在“買斷全球”！

事實(shí)果真如此嗎？商務(wù)部新聞發(fā)言人沈丹陽在解讀這一數(shù)據(jù)時(shí)說，從正式公布的數(shù)據(jù)看，一季度中國境外并購實(shí)際交易額是165.6億美元，這個(gè)數(shù)據(jù)和一些媒體報(bào)道的差距很大。

為什么會(huì)有這么大的出入？沈丹陽認(rèn)為，這和個(gè)別媒體“博眼球”有關(guān)，“要么是所報(bào)道的大部分項(xiàng)目還處于商業(yè)磋商階段，要么還需要通過國內(nèi)相關(guān)政府部門的安全審查，離項(xiàng)目最后能否交割還有很大距離。把正在談、正在磋商的和其他一些不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)都混在一起，從而得出一個(gè)很大的數(shù)據(jù)?！?/p>

據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2015年，中國企業(yè)境外并購的金額是401億美元。今年一季度，中國企業(yè)境外并購實(shí)際交易金額165.6億美元，繼續(xù)保持較快增長態(tài)勢(shì)。沈丹陽認(rèn)為，中國企業(yè)境外并購規(guī)模和增長速度總體上看是正常、合理的，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。與此同時(shí)，并購給投資東道國帶來的好處也顯而易見。比如，萬達(dá)收購美國AMC院線之前，該企業(yè)已經(jīng)連續(xù)3年虧損，被萬達(dá)收購后，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了盈利，第二年在美國紐約股票交易所成功上市，一次性為美國創(chuàng)造了1100多個(gè)新的就業(yè)崗位。

“希望各國能夠客觀、公正地看待中國企業(yè)的境外并購，對(duì)這種正常的商業(yè)行為給予公平待遇，并為其創(chuàng)造合理、透明的經(jīng)營環(huán)境?！鄙虻り栒f。

商務(wù)部合作司司長周柳軍表示，按照國際經(jīng)驗(yàn)，我們的人均GDP水平已經(jīng)接近8000美元，應(yīng)該進(jìn)入到國際投資流出大于流入的階段。2014年和2015年我國雙向投資已經(jīng)基本平衡，說明現(xiàn)階段我國對(duì)外投資的發(fā)展符合國際慣例。與此同時(shí)，并購并不只是中國對(duì)外并購大幅度增長，中國企業(yè)在國內(nèi)的其他并購也是迅速增長的；外資對(duì)華并購也是大幅度增長的，一季度外資在華并購實(shí)現(xiàn)了24.5%的同比增長。

在周柳軍看來，盡管中國企業(yè)境外并購規(guī)模已經(jīng)比10年前擴(kuò)大了十幾倍，但畢竟中國對(duì)外投資還處于初始發(fā)展階段。中國對(duì)外投資存量僅占全球的3.4%，不僅低于美國的24.4%，也遠(yuǎn)低于英國、德國、法國、日本等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。同樣，中國企業(yè)境外并購也處在起步階段，2015年中國境外并購交易金額雖大幅度上升，但僅占全球境外并購金額的6.2%，離“買斷全球”還差太遠(yuǎn)。

2、中國境外并購過于盲目嗎

20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)也曾大舉進(jìn)行境外并購。但在那輪并購潮中，很多企業(yè)以失敗告終，不得不變賣海外資產(chǎn)，教訓(xùn)慘痛。而如今，外媒在夸大中國企業(yè)境外并購規(guī)模的同時(shí)，也包含著中國正在重蹈日本覆轍的隱喻。但是，事實(shí)果真如此嗎？

受益于國際產(chǎn)能合作和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，我國對(duì)“一帶一路”相關(guān)國家的投資增長較快，重點(diǎn)項(xiàng)目亮點(diǎn)突出。一季度，我國企業(yè)對(duì)“一帶一路”相關(guān)國家的投資35.9億美元，同比增長40.2%。

“特別是今年3月，中廣核以23億美元成功獲得馬來西亞埃德拉公司下屬電力公司股權(quán)及新項(xiàng)目開發(fā)權(quán)，將"一帶一路"相關(guān)5國13個(gè)清潔能源項(xiàng)目收入囊中?！敝芰娬f，國際產(chǎn)能合作態(tài)勢(shì)也很好。一季度流向制造業(yè)54億美元，同比增長125.9%，特別是對(duì)裝備制造業(yè)的投資為26.5億美元，同比增長176%。此外，在長江經(jīng)濟(jì)帶戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，沿線省市對(duì)外投資增長了2.1倍，占全國對(duì)外直接投資總額的38.5%，推動(dòng)效果很明顯。

在商務(wù)部研究院對(duì)外投資合作研究所副主任金銳看來，當(dāng)下中國境外并購的國內(nèi)外環(huán)境是完全不同的?！叭毡井?dāng)時(shí)所處的國際政治、經(jīng)濟(jì)格局與現(xiàn)在不一樣，中國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況以及在國際產(chǎn)業(yè)鏈上的地位、與發(fā)展中國家的合作關(guān)系也不相同?！保ü饷骶W(wǎng)-《光明日?qǐng)?bào)》)

境外并購還需小心行事

面對(duì)當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，中國企業(yè)在并購行為中需要謹(jǐn)慎，要全面分析機(jī)遇背后的風(fēng)險(xiǎn)，以防陷入“并購陷阱”。如何尋找戰(zhàn)略并購的對(duì)象，在談判的前期、中期如何甄別風(fēng)險(xiǎn)，合并后如何整合企業(yè)，都是邁向境外的中國企業(yè)需要特別關(guān)注的問題。

境外并購的法律風(fēng)險(xiǎn)

1、政治風(fēng)險(xiǎn) 

如果兩國在經(jīng)濟(jì)上是合作伙伴與互利共贏關(guān)系，東道國就會(huì)對(duì)中國企業(yè)到其境內(nèi)投資持歡迎態(tài)度；如果兩國在經(jīng)濟(jì)上是競爭甚至是敵對(duì)關(guān)系，東道國便有可能對(duì)中國企業(yè)的投資行為百般阻撓和刁難。為了保障本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國家安全，有些國家對(duì)于外資常常采取戒備的態(tài)度，如規(guī)定本國資源類企業(yè)不能被外國的國有企業(yè)收購，即使允許收購的，也要經(jīng)過嚴(yán)格的審查和審批等。因此，進(jìn)行境外并購，需要清楚地了解一些國家的敏感領(lǐng)域，比如能源、金融先進(jìn)技術(shù)，特別是軍民兩用的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施等。 

2、法律風(fēng)險(xiǎn) 

各國針對(duì)外商投資的法律、審查制度、監(jiān)管制度差別很大。例如，每個(gè)國家都有反托拉斯法，雖然內(nèi)容大同小異，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致談判成本升高、交易時(shí)間拉長，最終可能導(dǎo)致并購談判失敗。境外并購還面臨國際法律法規(guī)的適應(yīng)問題。包括東道國關(guān)于外商投資的法律規(guī)范以及國際商務(wù)行為需要遵守的法律規(guī)范。

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要存在于并購定價(jià)、融資和并購支付等環(huán)節(jié)，一旦某項(xiàng)財(cái)務(wù)決策引起了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況得惡化，將可能導(dǎo)致并購行為的終結(jié)或者失敗。信息不對(duì)稱的瓶頸和對(duì)資金鏈的隱憂都是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要考慮的問題。為抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可在談判中設(shè)置特別條款，通過估值的方式將風(fēng)險(xiǎn)排除，以避免交割時(shí)交易成本增加；也可對(duì)投資架構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)籌劃，以降低融資等行為涉及的實(shí)際稅負(fù)。

4、整合風(fēng)險(xiǎn) 

收購方應(yīng)在談判前期就考慮并購后的整合問題，如成本整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等。然而，很多企業(yè)沒有重視這個(gè)環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致并購失敗。一般來講，并購整合的過程中，會(huì)面臨企業(yè)管理文化的差異、市場(chǎng)定位的差異以及一些政治因素所導(dǎo)致的整合不暢等問題。對(duì)于打算進(jìn)行海外并購的中國企業(yè)，一定要做好并購前的市場(chǎng)調(diào)查工作，熟悉國外的經(jīng)濟(jì)、法律和政治環(huán)境，并需要與被并購企業(yè)進(jìn)行充分的溝通，保證并購行為與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略一致。

好的預(yù)期效益，才算真正實(shí)現(xiàn)了并購的目標(biāo)。但是，由于不同企業(yè)的成長經(jīng)歷和外部環(huán)境，它們?cè)谛叛龊蛢r(jià)值觀以及行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財(cái)務(wù)運(yùn)作方式上都存在較大的差異，而跨國并購雙方所在國的文化差異會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大彼此的文化距離。在整合過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)磨擦，或通過并購形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，甚至整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績都被并購進(jìn)來的新企業(yè)所拖累。

企業(yè)境外并購風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1、理性對(duì)待境外并購，妥善處理非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素由于非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，在不同國家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業(yè)首先要認(rèn)真研究，對(duì)可能受到的各種非經(jīng)濟(jì)干擾因素作出系統(tǒng)評(píng)估。要對(duì)目標(biāo)公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對(duì)稱，選好項(xiàng)目后再進(jìn)行海外并購。并購的范圍、時(shí)機(jī)應(yīng)服從企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，可從以下幾個(gè)方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司；二是按照企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展目標(biāo)制定一些反映企業(yè)發(fā)展前景的規(guī)劃，如制定目標(biāo)公司的價(jià)格和成本范圍；三是考察目標(biāo)公司是否真正具備資源優(yōu)勢(shì)；四是評(píng)估并購后企業(yè)能否順利實(shí)現(xiàn)整合，產(chǎn)生管理、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。在做好市場(chǎng)評(píng)估的同時(shí)，做好政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是海外并購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策，才能從容應(yīng)對(duì)?？梢酝ㄟ^大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設(shè)在該國的分支機(jī)構(gòu)了解投資國的政治、法律、社會(huì)狀況以及限制海外并購的政策和投資項(xiàng)目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項(xiàng)目。

2、增強(qiáng)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)與監(jiān)控體系提高企業(yè)管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)可以從源頭上防范企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了確保并購的成功，并購企業(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全方位的審查和分析，特別是從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行審查，確保目標(biāo)企業(yè)所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性及可靠性。并購是一種投資行為，并購方應(yīng)關(guān)注自身與目標(biāo)企業(yè)是否擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。要在審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定包括并購價(jià)格范圍、并購成本和風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、并購預(yù)期財(cái)務(wù)效應(yīng)等在內(nèi)的并購財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確選擇并購方式。另外，在企業(yè)內(nèi)部建立健全企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)警也是建立風(fēng)險(xiǎn)防御體系中重要的一環(huán)。完成收購后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中地體現(xiàn)在并購支付方式與融資方式的選擇兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)實(shí)施并購支付對(duì)價(jià)時(shí)，應(yīng)遵循資金成本最小化和風(fēng)險(xiǎn)最低化的原則，選擇合理的對(duì)價(jià)方式。并購企業(yè)可以根據(jù)自身獲得流動(dòng)性的能力，股價(jià)的不確定性以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等情況，對(duì)并購支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以滿足收購雙方的需要，降低企業(yè)的并購成本和風(fēng)險(xiǎn)。 

3、了解目標(biāo)企業(yè)情況，加強(qiáng)經(jīng)營管理為了防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，首先就要充分了解情況，在并購時(shí)選擇可融性強(qiáng)、善于合作的目標(biāo)企業(yè)。在并購后，要對(duì)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使其目標(biāo)一致，有利于實(shí)現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在并購的同時(shí)要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，避免盲目擴(kuò)張帶來的經(jīng)營不善。最后，要努力爭取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，合理安排不同企業(yè)之間股權(quán)與資產(chǎn)的重新配置；適當(dāng)調(diào)整管理模式和銷售策略，加強(qiáng)公司的運(yùn)營能力，提高整體管理效率。企業(yè)要早著手實(shí)施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才，在新企業(yè)的不同層級(jí)和同一層級(jí)要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。

4、正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃，同的企業(yè)處于不同的文化習(xí)俗、社會(huì)制度之中，具有不同的并購動(dòng)機(jī)，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重點(diǎn)也各不相同。因此，要規(guī)避海外并購的整合風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。要對(duì)被并購的海外企業(yè)進(jìn)行制度上的調(diào)整，使之更適合于并購后的企業(yè)。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業(yè)內(nèi)部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化，并購后組建的新企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化，達(dá)到文化協(xié)同的效應(yīng)。最后，企業(yè)整合過程中的任何安排，包括產(chǎn)品和服務(wù)的重新設(shè)計(jì)、人事調(diào)整等都應(yīng)該考慮到是否可能對(duì)客戶產(chǎn)生沖擊。要在并購前充分估計(jì)整合的難度，對(duì)整合成本及目標(biāo)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，提前制定好各種方案和措施，加快運(yùn)營整合的速度和效果。只有正確處理它們的相互關(guān)系，并購整合才能達(dá)到最佳協(xié)同效應(yīng)。

境外并購已經(jīng)成為中國企業(yè)“走出去”高水平參與國際分工合作的一種重要方式，但在走出去之前所要經(jīng)過的艱辛只有實(shí)施并購的企業(yè)清楚，而那一個(gè)個(gè)的風(fēng)險(xiǎn)若企業(yè)沒有很好的避免不但會(huì)導(dǎo)致并購失敗，更有可能是“賠了夫人又折兵”。