中國力量在全球的崛起，離不開強(qiáng)大的中國經(jīng)濟(jì)；中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，離不開可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)；企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，離不開人；人的價(jià)值激發(fā)，也必然要和高質(zhì)量的人力資源管理對應(yīng)到位。人力資源管理，也因了這條主線，必定被賦予更具時(shí)代特色的崇高使命和更高要求的價(jià)值創(chuàng)造。

被問及最多的一個(gè)問題是：人力資源管理的核心到底是什么？

毫無疑問，是人效！

為什么是人效

縱觀中外，遍拾成功企業(yè)基因，洞察失敗企業(yè)教訓(xùn)，從一正一反大量案例中，我們發(fā)現(xiàn)決

定企業(yè)成敗的在于兩點(diǎn)最為根本：一是方向，二是執(zhí)行。

方向不對，縱使過去和當(dāng)下如何輝煌，都難逃曇花一現(xiàn)的命運(yùn)。

執(zhí)行不到位，縱使方向再對頭，結(jié)局也是失敗居多而仰天長嘆！

比如這次受新冠肺炎流行病毒影響，原來強(qiáng)于線下渠道布局的眾多企業(yè)，但長期忽略了線上運(yùn)營謀劃，有些即使是行業(yè)大咖和上市公司，也處于停擺狀態(tài)，相當(dāng)一部分疫后難逃出局命運(yùn)。也有看到了線上發(fā)展趨勢，不乏作了嚴(yán)密規(guī)劃的，奈何種種原因還一直停在設(shè)想中，遲遲落不了地的，也因此身陷囹圄，而不能自拔。

方向考驗(yàn)的是企業(yè)領(lǐng)袖或創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的眼光和格局；執(zhí)行則全方位凸顯了人力資源管理水平的高低，并由此決定了人效高低。人效高則執(zhí)行強(qiáng)，執(zhí)行強(qiáng)則方向明。

所以，號稱全球第一CEO的杰克-韋爾奇才會(huì)說：“執(zhí)行力是一種專業(yè)的，獨(dú)特的技能，它意味著一個(gè)人要知道怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白，‘贏’才是結(jié)果?！?br>
人效是什么

人效反應(yīng)出來的是三個(gè)方面：

第一個(gè)方面是效果。即人在崗位中做了什么事情，這個(gè)事情不僅僅體現(xiàn)在數(shù)量多少，還在于質(zhì)量好壞。精準(zhǔn)地講，應(yīng)該是做好了什么事情。

第二個(gè)方面是效率。做好一件事情，花了多少時(shí)間。同樣一件事情，在同等條件下，有些人做好它，三分鐘；而有些人，可能要花三個(gè)小時(shí)。三分鐘或三小時(shí)，反應(yīng)的就是做事效率。

第三個(gè)方面是素質(zhì)。是為了確保崗位履職，對人的價(jià)值觀、個(gè)性特質(zhì)、知識和技能的要求。在杰克-韋爾奇看來，合格員工，應(yīng)符合“4E1P”標(biāo)準(zhǔn)。

①活力，想有所作為的精神，渴望行動(dòng)，喜歡變革；

②激發(fā)力，激勵(lì)別人的能力；

③Edge決斷力，即對麻煩的是非問題作出決定的勇氣；

④執(zhí)行力，怎樣把決定付諸行動(dòng)，并繼續(xù)向前推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

⑤激情，是指對工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。

人效的這三方面：效果、效率和素質(zhì)，效果是“果”，效率和素質(zhì)是“因”，素質(zhì)決定了效率，效率又在影響著效果，這三方面互為作用，又相互促進(jìn)。只有這三方面的綜合體現(xiàn)，才是真正意義上的人效，決定了事情需要多少人來做。

效果、效率和素質(zhì)，任何一方面缺失，都會(huì)直接影響了人效。據(jù)IBM數(shù)字化研究中心的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，一位德國產(chǎn)業(yè)工人所做的事，在同等條件下，中國產(chǎn)業(yè)工人需要三至四位。這也可以反映，為什么我們當(dāng)前是“人力資源大國”，而不是“人力資源強(qiáng)國”。導(dǎo)致這個(gè)差異的，就是背后的工作效果、效率和人的素質(zhì)問題。

如何提升人效

提升人效有三個(gè)要點(diǎn)：

一、要將員工的行為聚焦到企業(yè)目標(biāo)上來

想歸想，做歸做，“想”和“做”是兩張皮，這是很多企業(yè)當(dāng)下“執(zhí)行力”差的根源。

如何讓“想”和“做”達(dá)到高效統(tǒng)一？首先企業(yè)要明確定位和方向；其次要做好戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，要將規(guī)劃轉(zhuǎn)換為年度目標(biāo)；第四，要將年度目標(biāo)層層分解落實(shí)到崗位，具體到每一位員工身上。

特別要說明的是，這個(gè)過程不是簡單將目標(biāo)自上而下一分了之的過程，而是要以此為契機(jī)，做到自上而下以及自下而上的交互式溝通。通過自上而下的溝通，一方面要讓企業(yè)目標(biāo)滲透到企業(yè)運(yùn)營的最末端神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)--員工身上，讓員工充分明確要做什么；同時(shí)，也借此了解，企業(yè)各層，他們的想法到底是什么？對目標(biāo)的理解程度如何？需要什么資源支持等等。而圍繞目標(biāo)自下而上的溝通，是要能充分吃透和理解上一級對自己工作的要求和期望，以及由此提出自己對目標(biāo)的看法，尋求上一級的理解和支持。

這種交互式溝通，其價(jià)值不僅僅在于目標(biāo)的分解落實(shí)，更重要的是使上下之間達(dá)成共識。有共識，才有執(zhí)行的基礎(chǔ)，也才有人效提升的可能。

二、要做好針對性的有效賦能

圍繞工作職責(zé)和年度目標(biāo)達(dá)成，員工、員工上級及HR部門要能充分檢審員工的素質(zhì)現(xiàn)狀，明確差距，并針對差距，三方作出共同努力，通過各種方式和路徑，提升素質(zhì)短板，做到有匹配職責(zé)和目標(biāo)的素質(zhì)，支撐職責(zé)履行和目標(biāo)達(dá)成。

需要指出的是，當(dāng)前相當(dāng)一部分企業(yè)，光有下達(dá)目標(biāo)的行動(dòng)，卻沒有隨之而來的賦能支持，造成有些員工“有心無力”現(xiàn)象，這也直接影響了目標(biāo)達(dá)成。

三、確保做到全方位協(xié)同

目標(biāo)的達(dá)成，僅靠個(gè)人之力是有局限的，唯有集眾人之力，讓1+12，才有目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)，甚至超越目標(biāo)結(jié)果。為此，目標(biāo)的具體承擔(dān)者，需圍繞目標(biāo)進(jìn)行行動(dòng)策略分解，明確要達(dá)到目標(biāo)結(jié)果，平時(shí)要做好什么事？這些事需要什么人支持配合？什么時(shí)候要達(dá)到什么結(jié)果？然后圍繞這些行動(dòng)策略，做好與相關(guān)人員的溝通交流，以取得他們的支持。這種方向明確，有目的的協(xié)同，就會(huì)產(chǎn)生聚合力，進(jìn)而催化目標(biāo)更為高效達(dá)成。

要讓別人協(xié)同自己，員工身上的領(lǐng)導(dǎo)力非常關(guān)鍵。只有較高的領(lǐng)導(dǎo)力，才會(huì)有影響力，進(jìn)而產(chǎn)生協(xié)同力。

總之，人效的提升是企業(yè)運(yùn)營要千方百計(jì)去做好做到位的一件重要事項(xiàng)，也是人力資源管理的運(yùn)營核心。聚焦于此，人的競爭力將顯效提升，企業(yè)的競爭力也會(huì)由此邁進(jìn)新高度！