曾與許多HR討論過這樣一個問題，HR在企業(yè)里究竟扮演著什么樣的角色。幾乎百分之百的HR一致認(rèn)為，至少，HR不像傳說中的那么重要。不管我們承認(rèn)與否，對于企業(yè)而言，最重要是要生存下去，有錢才有明天。因此，市場部、財務(wù)部的地位永遠(yuǎn)是高高在上的。至于人力資源部，那是企業(yè)活下來了，需要持續(xù)成長時，需要分配資源時，需要培養(yǎng)再生力量時，才被得以重視。因此，HR要找好自己的定位，診脈自己所在的企業(yè)處在一個什么樣的時期，再認(rèn)清自己的角色，發(fā)揮自己的價值。有調(diào)查機(jī)構(gòu)將組織成長分為創(chuàng)業(yè)成長期、機(jī)會成長期、系統(tǒng)成長期、分業(yè)成長期和整合成長期。各個不同的發(fā)展階段各有特點，HR需要承擔(dān)的角色定位也不相同。

第一階段：創(chuàng)業(yè)期

01

幫助企業(yè)擺脫生存危機(jī)

在企業(yè)成長的第一個階段，也就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)在商業(yè)模式上沒有定性，尚未完全擺脫生存的危機(jī)，生存策略也在不斷探索，所以需要依靠創(chuàng)意產(chǎn)品和市場試錯，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新和完善來實現(xiàn)經(jīng)營的突破。

筆者在剛剛創(chuàng)業(yè)時，許多HR前來應(yīng)聘，進(jìn)來就和我講一大堆戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)投項目，雖然我知道這些非常重要，但是我當(dāng)時只是一心為了讓企業(yè)活下來，根本無暇顧及這么高大上的東西。當(dāng)時的我對創(chuàng)業(yè)階段的人力資源管理工作只有最基本的要求：

不需要太專業(yè)的管理職能，只要綜合行政和人事服務(wù)職能，通過日常的考勤、社保、勞動關(guān)系的維護(hù)來履行人事管理職能；

招募合適的人才最為重要，這里的人才不是指業(yè)內(nèi)一流人才，因為這個階段的小企業(yè)根本養(yǎng)不起這類人才，我只需要能夠?qū)ι虡I(yè)模式、市場，甚至企業(yè)生存起到推動作用的關(guān)鍵性人才；

成本導(dǎo)向，所有的人力資源管理職能都脫離不了成本的限制，甚至因為成本原因，都不會有專人負(fù)責(zé)人力資源，而是由綜合性“大管家”角色來履行職責(zé)；

提供穩(wěn)定的后方支持，為一線市場人員提供一切所需的配套保障服務(wù)；

注重組織凝聚力的打造和組織氛圍的構(gòu)建，雖然創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是個人主義導(dǎo)向，但是在匱乏的物質(zhì)基礎(chǔ)下，唯有利用企業(yè)精神和價值觀的力量，才能夠支撐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊走出迷惑，贏得市場和生存。

最后，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)倡導(dǎo)“全員皆兵”，職能管理人員也需要背負(fù)相應(yīng)的市場壓力和業(yè)績指標(biāo)，總而言之，該階段的人力資源目標(biāo)：一切為了生存。

第二階段：機(jī)會成長期

02

一切為了業(yè)務(wù)發(fā)展

這個階段的企業(yè)發(fā)展是不規(guī)范的，同時所有的資源和精力都聚焦在營銷和市場突破上。筆者的公司現(xiàn)正處在這個階段，在與多位咨詢專家交流后，我為自己的企業(yè)HR做出如下定位：

招聘，主要是針對與市場有推動作用的突圍性人才以及有利于完善產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)骨干。

激勵機(jī)制設(shè)計，通過績效責(zé)任分解和利益分享機(jī)制的設(shè)計，激發(fā)組織內(nèi)部人員的激情和活力。

簡而言之，這個階段的人力資源管理開始有了雛形，通過有效分工提高組織效率，通過機(jī)制設(shè)計，激發(fā)組織活力，從而令市場業(yè)務(wù)持續(xù)增長。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成長階段的后期，只要企業(yè)現(xiàn)金流充裕，即使出現(xiàn)短期的經(jīng)營虧損，也具有應(yīng)對內(nèi)外部危機(jī)的資本積累。在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)運行逐漸平穩(wěn)，同時為了追求組織效能最優(yōu)，開始探索利用管理的方式來提高經(jīng)營效率。該階段的人力資源管理實踐，在此前的實踐之外，需要關(guān)注以下要點：

開展第一次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，思考如何通過人力資源管理的手段和方式，為業(yè)務(wù)的有效增長提供人才保障和機(jī)制支持；

開展“空降部隊”計劃，針對性引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，借助成熟企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)運營系統(tǒng)；

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)和運行機(jī)制的調(diào)整，激發(fā)內(nèi)部活力，助力業(yè)務(wù)發(fā)展；

搭建系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，打造專屬于企業(yè)的“虎狼之師”；

招募專業(yè)的人力資源從業(yè)者，打造專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

在成長階段，人力資源管理職能初步開始完善，其目的只有一個：一切為了發(fā)展。

第三階段：系統(tǒng)成長期

03

構(gòu)建系統(tǒng)化管理優(yōu)勢

隨著進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)逐漸進(jìn)入了“主航道”，具有了清晰的戰(zhàn)略意圖和有效的業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入系統(tǒng)成長階段。

我們將該階段分為上市前和上市后。上市之前，人力資源的具體工作，除了要繼續(xù)完善相關(guān)管理職能之外，還需要重點關(guān)注以下幾方面的工作。

招募行業(yè)優(yōu)秀人才，通過事業(yè)愿景和上市目標(biāo)，利用資本市場溢價，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加盟，比如資本型人才和專業(yè)技術(shù)型人才；

中長期激勵手段的設(shè)計，尤其是包含股權(quán)的激勵機(jī)制，通過資本的溢價來吸引、挽留和激勵核心人才；

由于上市公司具備一定的財務(wù)要求，所以需要重新來設(shè)計績效管理體系，通過業(yè)績目標(biāo)倒逼，構(gòu)建基于業(yè)績的績效管理體系；

人事合規(guī)管理，上市公司對于勞動關(guān)系、社保等方面具有一定的合規(guī)性管理，要著重關(guān)注這方面的工作。

經(jīng)過漫長或快速的等待期，企業(yè)終于成功上市，當(dāng)然，這只是一個里程碑，而非企業(yè)發(fā)展的終點。上市之后，企業(yè)具備了一定的資本積累和品牌背書，此時，企業(yè)萬萬不可小富即安，需要重新探索業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，思考是否需要開展第二主業(yè)，通過多主業(yè)、多事業(yè)部的方式，打造“艦隊”，這個階段的人力資源需要關(guān)注以下幾個要點。

通過多事業(yè)部的方式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張；

干部梯隊建設(shè)，打造一支能夠突破市場，帶隊打仗的經(jīng)理人隊伍；

通過文化價值觀的再造，重塑企業(yè)激情，利用夢想來吸引人，用事業(yè)來感召人；

單純的經(jīng)濟(jì)性因素已經(jīng)無法有效激勵核心骨干人才，需要通過構(gòu)建全面的認(rèn)可激勵體系，來提升員工的組織歸屬感和凝聚力；

上市是一個規(guī)范化管理的過程，所以這個階段的人力資源管理的目的之一，除了發(fā)展，就是規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過系統(tǒng)化的人力資源管理體系，為企業(yè)發(fā)展提供支撐。

第四階段：分業(yè)成長期

04

激活是第一要義

有一些企業(yè)，在老板帶領(lǐng)下，從單一主業(yè)的上市公司走向多主業(yè)的上市公司，甚至成為混合多元化集團(tuán)。這個過程，就是企業(yè)發(fā)展的分業(yè)成長階段，在這一階段，人力資源管理需要注意以下幾個要點。

建立有效的集團(tuán)管控模式，如何對事業(yè)部和經(jīng)營實體進(jìn)行有效且差異化的管控和服務(wù)，是人力資源管理必須思考的核心命題；

構(gòu)建人才發(fā)展體系，這個階段單純從外部渠道引人已無法滿足日益增加的人才需求，所以要進(jìn)行系統(tǒng)化的、分層分類的人才發(fā)展體系設(shè)計；

建立員工動態(tài)管理機(jī)制，通過業(yè)績、價值觀、意愿、風(fēng)險等維度的綜合評價，建立日常的盤點和動態(tài)管理機(jī)制，并將該機(jī)制同人才發(fā)展機(jī)制融合，結(jié)合薪酬績效等其他職能模塊，構(gòu)建整體的企業(yè)人才全生命周期管理模式；

分業(yè)成長后期，組織能力逐漸達(dá)到頂峰，繼而開始走向衰敗。

這時，人力資源管理必須幫助企業(yè)解決以下問題：

打造平臺，通過總部平臺型功能的打造，實現(xiàn)管控型組織向賦能型組織的轉(zhuǎn)變，通過賦能平臺的打造，為前端經(jīng)營實體提供支持和保障；

激活組織，通過內(nèi)部流程的再造、組織的運營機(jī)制和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，帶動業(yè)務(wù)體系完成調(diào)整，從而打開新的事業(yè)空間；

激活個體，構(gòu)建激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的相關(guān)機(jī)制，通過機(jī)制的設(shè)計，降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的后顧之憂，同時實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，并孕育出全新的商業(yè)實體。

第五階段：整合成長期

05

管理永無止境

如果企業(yè)有幸走到了整合成長階段而沒有衰亡，應(yīng)該已經(jīng)成為了了不起的集團(tuán)公司，人員規(guī)模數(shù)以十萬甚至百萬計，其人力資源工作的復(fù)雜程度，已經(jīng)超越了一般從業(yè)者的想象。

比如我們熟知的企業(yè)，華為、海爾等等。在與這類企業(yè)的HR交流的時候我感到，他們不僅僅是HR，還是一個組織的經(jīng)營者，一個戰(zhàn)略的執(zhí)行者，甚至是一個小型創(chuàng)業(yè)公司的老板。他們也同樣有業(yè)績指標(biāo)，同樣壓力山大。此時，無法定式地說他們究竟扮演著何種角色，只能說存在即合理吧。

我們常說，管理就是實踐，實踐是最好的老師，在這樣的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，各企業(yè)都會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略對人力資源進(jìn)行重新的定位和規(guī)劃。當(dāng)然，這也不是終點，管理是一盤下不完的棋，隨著企業(yè)的不斷進(jìn)化，人力資源管理也必將不斷地調(diào)整職能和定位，從而真正地實現(xiàn)為業(yè)務(wù)服務(wù)，為戰(zhàn)略服務(wù)。